第３のエコカーとして人気を集める「ミライース」。軽自動車初のリッター３０ｋｍという低燃費を実現しながら、ベース車８０万円以下という低価格も実現。「究極の軽自動車」と言われるほどの人気車を開発したのが、ダイハツ工業だ。
　そのダイハツのグループ会社、協力会社で組織するダイハツ協友会のＴＱＭ大会に参加する機会を得た。今回が第３１回。３０年以上に亘り、地道な品質改善の取り組みが継続されている。

　プレゼンの様子

 　ＴＱＭ（Total Quality Management：総合的品質管理）は日本のモノづくりを支えてきた活動である。世界一と言われる品質を実現するための、主導的な役割を担ってきた。
　１９６０年代にＱＣ（Quality Control）が導入され、製造現場を中心にＱＣサークルと呼ばれる小集団活動が熱心に行われた。ＱＣはやがて組織全体で総合的に捉えるＴＱＣ（Total Quality Control）へと進化し、さらにＴＱＭへとレベルアップしていった。過去５０年に亘り、日本のモノづくりを底辺で支えるきわめて重要な活動であり、仕組みであった。
　しかし、今、多くのモノづくりの現場で、ＴＱＭは勢いを失い、かつての盛り上がりはない。現場にはやらされ感が蔓延し、「古臭い」とさえ思われている。確かに、ＴＱＭという手法自体は陳腐化し、マンネリ化は否定できない面もある。
　だが、現実を見れば、品質問題がなくなったわけではない。むしろ、多くのモノづくり企業は新たな次元の品質問題に直面し、その対応に追われている。世界一の品質を誇った日本を代表する企業でさえ、深刻な品質問題を起こし、「品質の日本」というイメージが崩壊しつつある。
　その中身をつぶさに見ると、新たな高度技術に挑戦するからこそ生まれる品質問題という様相ももちろんあるが、現場の品質に対する「感度」「熱意」が劣化している面も否定できない。
　ＴＱＭという手法自体は陳腐化しても、その対象である品質はさらなるレベルアップが求められている。ＴＱＭを復活させ、新たなステージへと引き上げなければ、日本のモノづくりに未来はない。
　そうした流れの中で、ダイハツ、そしてその協力企業は、一丸となってＴＱＭを継続し、２１世紀に通用する品質のつくり込みを愚直に行っている。協友会の構成メンバーは約２５０社。その内、約３０社の活動が予備審査で審議され、最終的に４社のＴＱＭ活動事例が今回の大会で発表された。会場には４社のブースが設置され、それぞれの取り組みが紹介されていた。
　１社目はアイシン精機衣浦工場。２００６年稼働の比較的新しい工場であり、ドアハンドル、サンルーフなどを生産している。
この工場が取り組んだテーマは、「外観品質の向上」。全体の納入不良件数は減っているものの、外観不良品が減っていないことに着目。ホコリを徹底的に排除する「つくらない活動」と、新たな検査法の導入による「流さない活動」によって、外観不良を３分の１に減少させている。

4社のブース

　２社目は榎木製作所。ダイハツをメインに、プレス板金部品を納入している。この会社では、生産の全行程を対象に、品質に関連する評価項目を設定し、問題点や弱点を浮き彫りにする活動に取り組んだ。評価項目は５Ｓ、作業標準、設備条件、設備要件の４分野で、現状を定量評価し、弱点を認識した上で、改善に取り組んだ。
　評価に基づき、Ａ級（９０~１００点）、１級（８０~９０点）、２級（６０~８０点）にランク付けする。「当たり前のことが、当たり前にできているか？」を点数評価し、全行程を「ハイ・クォリティー・ライン」にするという取り組みである。この取り組みによって、６５点だった工程が８２点になるなど、すべての工程とも確実にレベルが上がっていると言う。
　３社目は日本発条ばね生産本部。世界一のバネメーカーとして知られる同社では、工程内における潜在不良の撲滅に取り組んだ。
客先不良を「ゴキブリの親」、社内不良を「ゴキブリの子」、工程内不良を「ゴキブリの卵」と位置付け、工程内不良を撲滅するための独自の問題解決シナリオを開発。特に、海外工場での取り組みに力を入れ、塗装薄という特定の不良を７５％削減することに成功した。
　そして、最後は富士通テン中津川工場。自動車用電子機器を生産するこの工場では、工程内不良を撲滅するために、「１件招集活動」に取り組んだ。工程内で実不良が"１件"発生したら、直ちに関連部門を招集し、対策を協議し、手を打つという取り組みである。
　これまでは、担当者が問題を抱え込んでしまい、対応が後手後手になっていた。そうした事態をなくすために、工程内不良が"１件"でも発生したら、ラインを止め、関係者を直ちに集め、４時間以内での解決を目指す。
　多い日には４~５回、「１件招集」が掛かることもあり、夜中に発生することもある。しかし、こうした愚直な取り組みによって、客先納入不良率は対前年比８０％減少した。

発表者たちとの記念写真

　それぞれの取り組みは、一見地味で、新奇性には乏しいと感じるかもしれない。しかし、品質の確保にマジックはない。当り前のことを、当たり前に実行するという現場の愚直な取り組みなくして、品質を担保することはできない。
　モノづくりの現場は、環境や競争の変化に伴い、多くの制約を抱えた上で品質向上に取り組まなくてはならない。新技術の導入、スピード感の上昇、工程内在庫の圧縮、そして非正規社員の増加・・・。こうした要素は、放っておいたら、間違いなく品質の劣化につながる。
　日本の現場は数々の「制約」を乗り越えることによって、強くなってきた。「制約」こそが現場力を鍛える重要な刺激材であった。
　超円高という未曽有の事態は、日本にモノづくりが残るかどうかのきわめて重大な試練を与えている。現場力のないモノづくりの現場は、日本にはもう残ることはできない。日本にモノづくりの現場が残るためには、現場力という日本独自の競争力をさらに磨き続けるしかない。
　ＴＱＭは単に品質向上を目指す取り組みではない。現場が自律的に知恵や創意工夫を生み出す現場力という日本企業根幹の競争力を、磨く活動である。こうした活動の意義を、私たちはもう一度再認識しなくてはならない。